O futuro entra em nós, para que ele se transforme em nós, muito antes de acontecer.

Rainer Maria Rilke

Introdução

A gestão financeira de uma iniciativa ou mesmo de uma organização da sociedade civil (OSC) é uma das tarefas essenciais de seus gestores. Esta tarefa envolve decisões sobre o uso dos recursos da organização e a prestação de contas à sociedade. Freqüentemente esta responsabilidade recai sobre uma ou duas pessoas apenas, o que aumenta o peso da carga. Justamente por depender de poucas pessoas na organização, gerenciar as finanças pode se tornar fonte de poder e de conflitos. Por isso, muitas OSCs, apesar de colocarem todas as suas forças para trazer algo novo e valoroso para a sociedade, encontram-se em estado de luta permanente e de muita insegurança quando se fala de finanças.

Para superar estes perigos e desafios, é necessário desenvolver novas maneiras de se compreender e de se lidar com o dinheiro. Uma maneira que possa ser acessível a todos os envolvidos e que liberte as lideranças da paralisia e do sentimento de desamparo que sempre surgem ao redor deste tema. Este texto pretende servir como uma pequena contribuição para isso através da definição e distinção entre três tipos de uso dos recursos financeiros de uma organização social, o capital de giro, o capital imobilizado e o capital de renovação.

Capital de giro

O capital de giro é associado à manutenção das atividades cotidianas da OSC. Ele pode ser definido como o conjunto dos recursos monetários indispensáveis à operação, produção, prestação de serviços e comercialização ou captação de recursos de uma OSC. É representado pelo dinheiro disponível, pelo estoque de produtos e materiais e pelos títulos a receber ou haveres da organização. Capital de giro é o conjunto de recursos exigidos para financiar o ciclo operacional das organizações.

A necessidade de existência do capital de giro surge porque para produzir um serviço ou um produto qualquer a OSC precisa dispor de recursos financeiros até que este produto ou serviço seja vendido e recebido ou remunerado pela captação de recursos.

Assim, por exemplo, para se manter uma creche funcionando no ciclo de um mês, é necessário pagar a folha de pagamento, os impostos, os alimentos, os materiais didáticos, etc. Mas o convênio da Prefeitura ou as contribuições dos associados geralmente ocorrem, quando ocorrem, apenas uma vez por mês. Por isso a entidade precisa ter uma reserva de recursos (dinheiro, crédito, etc.) para honrar seus compromissos até que as receitas ocorram. Esta reserva é o capital de giro.

Justamente porque a data e o valor do pagamento das despesas diárias não casa completamente com a data e o valor dos recebimentos é que existe a necessidade de se possuir um certo volume de recursos na forma de capital de giro.

O dimensionamento do capital de giro é dado pela diferença entre as contas a pagar e a receber num determinado intervalo de tempo, ou melhor, pela diferença entre o conjunto das obrigações financeiras e o conjunto das promessas de recebimento ou haveres da OSC durante um certo período. Por exemplo, se todo mês se paga R$ 10.00,00 de INSS e demais encargos sociais no dia 2, R$ 20.000,00 de salários no dia 5 e R$ 30.000,00 de fornecedores no dia 15, num total de R$ 80.000,00, mas só se recebe a receita do convênio correspondente no dia 20, haverá a necessidade de se possuir R$ 80.000,00 de reservas entre o dia 1 e o dia 15 para se honrar os compromissos. E estas reservas não poderão ser utilizadas em nenhum outro local, exceto para se pagar estes compromissos, sob pena de se inviabilizar as atividades normais da OSC.

No caso de receitas inconstantes, por exemplo, aqueles convênios que nunca fazem seus pagamentos na época prometida, ou organizações que dependam de captação mensal de dinheiro, pode-se perceber que o volume de capital de giro deverá ser maior, justamente para ser possível o pagamento de todos os compromissos até que, por exemplo, a prefeitura possa fazer o repasse, por mais que ele se atrase.

Como se pode perceber, o dimensionamento do capital de giro é função do ritmo e do volume de atendimento de uma OSC, assim como do ritmo das receitas desta OSC. Assim, a gestão do giro diz respeito a ritmo e movimento, diz respeito ao fluxo de despesas e receitas, de compromissos e haveres, diz respeito ao momento presente. Uma ferramenta essencial para a gestão do capital de giro é o fluxo de caixa e o orçamento de fluxo de caixa.

Se o capital de giro é insuficiente, gera estresse todo mês na hora de se pagar as contas. Se o capital de giro é elevado demais, outros usos importantes para os recursos podem deixar de ser realizados. A gangorra é esta: se o capital de giro for elevado demais a OSC pode não ter recursos para, por exemplo, ampliar a sua capacidade de atendimento, se for baixo demais pode ocasionar a interrupção das atividades da OSC.

Num certo sentido, capital de giro dá o fôlego para as operações. Ele pode ser entendido como o sistema circulatório que, pelo fluxo permanente, renova e nutre cada parte da organização com os insumos, bens e serviços necessários. Justamente por ser necessário para manter a OSC funcionando, qualquer desequilíbrio no capital de giro pode ser fatal para a entidade. Sem capital de giro a OSC não sobrevive. Aliás, recente estudo do Sebrae revelou que aproximadamente 50% das pequenas e micro empresas fecham as portas até dois anos depois de iniciarem suas atividades. Entre as principais causas apontadas está justamente a falta de um adequado capital de giro. Imagine um posto de gasolina todo montado e equipado, mas que o proprietário não tenha dinheiro ou crédito para comprar gasolina. Sem gasolina para vender não há como gerar receitas. Ou seja, a falta de capital de giro leva à morte súbita.

A manutenção de níveis adequados de capital de giro em uma empresa advém dos resultados entre as despesas de produção e as receitas das vendas. Numa OSC vale o mesmo raciocínio, embora a fonte de receita possa não ser a venda de serviços, mas os convênios e contribuições.

Como a manutenção do capital de giro é fluxo contínuo, sua necessidade é permanente, entra hoje e sai amanhã continuamente, daí que sua manutenção depende de um fluxo permanente de entradas. Por isso, dificilmente a OSC mantém seu giro com promoções e projetos esporádicos, tais como uma feijoada ou jantar dançante. O giro precisa ser assegurado com receitas contínuas. Embora, campanhas e promoções pontuais possam ser fontes adicionais de capital de giro para atender uma determinada demanda ou desequilíbrio momentâneo, a manutenção cotidiana do capital de giro deverá surgir das fontes cotidianas de financiamento e do curso normal dos serviços.

Capital imobilizado

Toda organização quando nasce, se estrutura no mundo a partir de um conjunto mínimo de bens como construções e equipamentos. No exemplo da creche, no mínimo será necessário uma casa que abrigue um refeitório, as salas de aula, o espaço para recreação e para os educadores e a administração. Equipamentos como uma cozinha, computadores e assim por diante também são necessários para que a creche entre em funcionamento. Estes bens, uma vez adquiridos, não podem ser facilmente convertidos em dinheiro, por isso são chamados de imobilizados.

Por exemplo, se uma OSC investe na reforma de uma sala de aula para melhor atender seus jovens, o dinheiro gasto nesta reforma não poderá mais ser utilizado em outra coisa, ou seja, o dinheiro gasto com a reforma foi imobilizado na sala de aula para se converter em melhores instalações. Por isso se chama de capital imobilizado todos os bens imóveis e equipamentos de uma organização.

Como o capital imobilizado é necessário para dar a estrutura necessária ao funcionamento e atendimento da OSC, o seu volume tem relação direta com a capacidade de atendimento ou de produção de uma dada organização e com a qualidade deste atendimento. Assim, um hospital com 50 leitos instalados é capaz de atender menos pessoas do que outro hospital com 100 leitos instalados. No mesmo sentido, um leito hospitalar equipado com respirador, monitor cardíaco, etc. poderá atender a uma pessoa em estado de saúde mais grave do que aquele equipado apenas com a cama e um ponto de oxigênio.

Além da necessidade de recursos para a aquisição inicial, o capital imobilizado também demanda recursos adicionais porque bens se desgastam com o uso e porque perdem valor por se tornarem obsoletos. Em termos de desgaste, é claro que quanto mais se utiliza um veículo, por exemplo, mais ele perde valor, até que é necessário substituí-lo, por melhor que seja a sua manutenção cotidiana. Por outro lado, para se entender os custos envolvidos na obsolescência de um bem, basta que se pense em um computador. Um computador comprado há dois anos atrás por R$ 2500,00 vale R$ 1500,00 hoje, mesmo que ele não tenha sido utilizado nenhuma vez. Isso porque hoje se pode comprar um computador muito mais rápido e com mais capacidade de armazenamento pelos mesmos R$ 2500,00.

Se a qualidade do capital de giro se associa ao ritmo presente e ao fluxo permanente das entradas e saídas, o capital imobilizado diz respeito ao tempo e ao estoque, a coisas fixas e quase imutáveis. As qualidades do capital imobilizado são transmitir segurança e solidez.

As decisões tomadas em relação ao capital imobilizado geram conseqüências no longo prazo e são muito difíceis de serem corrigidas. Assim sendo, a gestão do capital imobilizado precisa estar de olho em longos períodos de tempo. Gerenciar capital imobilizado exige visão de longo prazo, pois as conseqüências de qualquer investimento são de longo prazo e porque o dinheiro investido só será recuperado no longo prazo. Esta característica determina uma série de qualidades da gestão do capital imobilizado como a necessidade de planejamento, a necessidade de se manter na consciência e a qualidade de se poder esperar.

Para se perceber a necessidade de planejamento, basta se imaginar uma OSC que possui um terreno grande e que, por falta de dinheiro, vai construindo uma sala, depois aumenta mais um puxadinho aqui e outro ali, de acordo com a emergência do presente, sem nunca investir num arquiteto ou sem nunca pensar na obra completa. Esta organização, muitos anos depois, pode perceber que ocupou todo o espaço com a construção de um labirinto muito pouco funcional e que, no final das contas, poderia ter gasto menos dinheiro com muito mais qualidade se tivesse planejado isso antes. O pior é que depois de feito não dá mais para mudar.

A gestão do capital imobilizado gera menos surpresas, no dia a dia, que o capital de giro. Sua movimentação é lenta, basta estar atento. Nenhuma parede cai de uma hora para outra. Uma parede cai porque a estrutura vai lentamente sendo deteriorada. Por ser um capital de longo prazo, o perigo na gestão do capital imobilizado é nossa consciência dormir e não mais se prestar atenção às rachaduras quando elas surgem e não se prestar atenção ao longo do tempo, conforme elas evoluem, e aí acordar só com a casa caindo.

Quem já se hospedou em um hotel velho e decadente? Descuidar do capital imobilizado não causa morte súbita. A morte ocorre devagar. Se faltar dinheiro para o capital imobilizado no curto prazo não é problema, pode-se esperar. Por exemplo, por falta de dinheiro, os presídios atendem mais de 10 vezes o número de presos para os quais foram desenhados. É uma aberração, mas ilustra como a falta do capital imobilizado não causa morte súbita e sim uma inviabilização da instituição no longo prazo. Mas quanto tempo pode esperar aquela pintura da sala de aula?

O dimensionamento do capital imobilizado é função do tamanho, da concepção do serviço, do volume, da capacidade de atendimento e da qualidade dos serviços que se pretende oferecer. O seu dimensionamento correto é sutil e exige muito cálculo, pois envolve longos períodos de tempo. A correta avaliação da viabilidade econômica de um investimento em capital imobilizado passa por técnicas conhecidas como orçamento de capital e envolvem o conhecimento de matemática financeira. Através dos estudos de viabilidade econômica as informações para a tomada de decisão são geradas. Para isso pode-se calcular as taxas internas de retorno, o valor presente ou o tempo de recuperação.

Se o capital de giro lembra o processo circulatório, o capital imobilizado lembra o esqueleto. Um esqueleto precisa estar bem planejado para o corpo que o possui, caso contrário limita o crescimento. As pessoas mais atentas à natureza certamente já observaram as cigarras que abandonam suas cascas nas árvores, "a cigarra cantou até arrebentar" dizem. Na verdade, a casca da cigarra é seu esqueleto, um esqueleto externo. Para continuar a crescer a cigarra precisa trocar de esqueleto, pois o esqueleto velho se tornou muito pequeno. Isso pode ser natural no caso da cigarra, mas pode significar desperdício de recursos em outros casos em que se precisa "jogar a casca nova fora" por falta de planejamento.

Se não existir o volume necessário de recursos para o capital imobilizado, a casa começa a cair aos poucos, num primeiro momento a qualidade cai, a degeneração continua e aos poucos inviabiliza a organização. Assim como a renovação do esqueleto, por exemplo no caso de uma osteoporose, se dá através de boa nutrição no longo prazo, a regeneração de um capital imobilizado que se deixou deteriorar também não ocorre de uma hora para outra, exige tempo e perseverança.

O excesso de capital imobilizado gera os conhecidos elefantes brancos. Estruturas enormes e lindas que ficam paradas e sem uso. Ficam paradas porque todos os recursos financeiros foram investidos no imobilizado e esqueceu-se de prever recursos para o capital de giro, esqueceu-se dos recursos para o funcionamento da estrutura.

O financiamento do capital imobilizado pode vir de poupanças ou superávit das atividades da OSC. Geralmente ele vem de doações ou campanhas específicas. Muitas agências financiadoras também doam para construções e equipamentos. Aliás, é mais fácil agências doarem para isso do que para capital de giro. Isso tem a ver com a sustentabilidade, pois há quem se pergunte: se a OSC não tem recursos para o capital de giro, do que adianta investir em belas construções e equipamentos?

Capital de renovação

Por mais que a OSC se esforce para realizar um trabalho perfeito, mais cedo ou mais tarde haverá a necessidade de mudanças. Isso por um motivo muito simples, o mundo muda, as necessidades do público alvo mudam, a comunidade muda, as necessidades das equipes mudam, e assim por diante. Neste contexto, será chamado de capital de renovação àquele capital necessário para se manter uma força de renovação presente e atuante na OSC. O capital de renovação é importantíssimo do ponto de vista da gestão financeira, pois a sua ausência provoca severas restrições ao desenvolvimento das organizações e das pessoas que nela trabalham. Ele tem a ver com o futuro.

A renovação demanda investimento em capacitação, em planejamento, em integração da equipe, na formação de um bom conselho, em pesquisa e investigação, no desenvolvimento de novos serviços e novos processos, em lazer e em confraternização.

Sem renovação cai-se na mesmice, no "sempre foi assim". Dorme-se nos hábitos, nos costumes e tradições e nos procedimentos cotidianos. A renovação é um investimento para se ficar acordado, para não se esquecer de onde se vem, quem se é, onde se está e para onde se deseja ir. Renovação é um esforço intencional. É o investimento em renovação que gerará as bases sobre as quais o capital imobilizado será constituído e a serviço das quais o capital de giro será utilizado.

Do ponto de vista prático, os esforços de renovação sempre são algo adicional que se faz, além de todo o esforço do dia a dia. Aqui existe um risco, o risco de se dizer que "não tenho tempo" para avaliar o passado, para aprender com o passado e para se planejar o futuro. Entretanto, para quem acredita não ter tempo para planejar, uma coisa é certa: para que tudo fique como está, basta continuar a fazer tudo como sempre se fêz.

Para renovar, além de fazer tudo o que sempre se faz, é preciso planejar e implementar mudanças. Mas mudanças geram resistências, para se mudar é necessário largar mão de coisas com as quais todos estão acostumados. Superar resistências e medos gera ainda mais trabalho e esforço para renovar.

Os recursos financeiros necessários para a renovação tendem a existir apenas quando existe superávit nas operações ou quando se recebe uma doação para este fim. Este tipo de doação é cada vez mais comum entre as agências doadoras. Muitas já preferem apoiar projetos de renovação e desenvolvimento organizacional a projetos de expansão ou manutenção. Preferem investir em novos projetos, novos serviços, novas metodologias e não nas operações ou em construções.

As doações para a renovação também podem ser feitas internamente, quando a organização investe, por exemplo, um certo superávit operacional no treinamento das equipes, ou mesmo quando se consegue dar uma gratificação adicional aos funcionários.

Se não existe renovação a morte é por endurecimento, uma morte lenta e gradual, quase imperceptível. Mas também existem problemas se o investimento em renovação é exagerado. O excesso de renovação traz o risco de se ficar no mundo dos sonhos e não se fazer nada de concreto, o risco de se construir castelo nas nuvens.

O equilíbrio

O capital de renovação traz motivação e identificação, o capital de giro traz dedicação e o capital imobilizado dá segurança. Um equilíbrio precisa ser buscado entre estes três tipos de usos de recursos para o efetivo funcionamento e desenvolvimento da organização.

O equilíbrio entre as três qualidades do uso dos recursos financeiros se dá qualitativamente pela respiração entre o planejamento e a avaliação e quantitativamente através do exercício sistemático de orçamentação e monitoramento.

A construção de orçamentos de caixa, orçamentos de capital e assim por diante trazem para a realidade os sonhos e anseios da organização. É através da orçamentação que se pode fazer o melhor possível, sem se correr o risco de cair no imobilismo do "não temos dinheiro" ou na ilusão dos sonhos.

O planejamento financeiro traz a qualidade de provocar um afastamento da correria do dia a dia e de traduzir nos números as necessidades, atividades e resultados da organização. Com isso os gestores e as equipes tornam-se mais conscientes e conseguem perceber com maior clareza as conseqüências econômicas das decisões que são tomadas em relação ao uso do dinheiro da OSC.

Um exercício simples de tomada de consciência pode ser listar todas as despesas e as receitas da OSC por um determinado período de tempo, por exemplo, um ano. Depois se tenta classificar todas as despesas e receitas como giro, imobilizado e renovação. Obviamente surgirão zonas cinzentas em que a separação não será tão clara, mas isto é parte do exercício. Depois se pode tentar fazer perguntas para os números os números levantados. Por exemplo, do ponto de vista das receitas, pode-se perguntar:

• Quais são os produtos e serviços da OSC? Eles são atraentes em qualidade e preço? Eles ainda mantém relação com as demandas do público alvo? Eles são realistas em termos de geração de receitas próprias ou em relação à captação de recursos?
• Quem são os clientes da organização? Quem são os interessados na organização? Os acordos feitos com os clientes e interessados são satisfatórios ou precisam ser renegociados? Como será possível aprofundar a relação da organização com os clientes e os interessados? Como isso poderá afetar as receitas da organização?
• Quem são os patrocinadores e doadores da OSC? Que aspectos das atividades da OSC as pessoas estão mais interessadas em apoiar com recursos e doações? Como é possível desenvolver este apoio e que expressão financeira ele pode adquirir?

Em relação às despesas pode-se perguntar:

• Quais dos custos da OSC custos são fixos, não mudam com o tempo? Quais custos são variáveis, dependentes do tamanho e do ritmo das atividades? Quais são as necessidades básicas de existência da OSC em termos de ambiente físico, instalações e equipamentos e salários das equipes? As despesas realizadas pela OSC refletem as suas reais prioridades?
• Em que bases a OSC apoia seus colaboradores e seus gestores? Em que medida as pessoas se apoiam umas às outras? Os acordos e comportamentos entre as equipes refletem a relação que se quer que exista entre as pessoas? Quais são os valores que determinam a distribuição de recursos entre as diferentes pessoas das equipes?
• Quem são os beneficiários da organização? Qual é a visão de desenvolvimento que a OSC tem para os beneficiários, para a sua própria equipe, para um determinado projeto ou atividade? Quais são os investimentos em recursos materiais e humanos que serão necessários?
• Quer saber mais?

Sugestões de Leitura:

Benício, J.C. Gestão financeira para organizações da sociedade civil. Editora Gente, 2000.

Copeland, T. E. and Weston, J. F., Financial Theory and Corporate Policy. Addison-Wesley Publishing Company, 3th Edition, 1988, New York, 946 pp.

Dalsimer, J.P. Como compreender os demonstrativos financeiros de uma organização sem fins lucrativos: uma cartilha para membros do conselho diretor. National Center for Nonprofit Boards, 1996.

Max-Neef, M. A., Desarrollo a Escala Humana: Conceptos, Aplicaciones y Algunas Reflexiones. Barcelona: Icaria Editorial, SA, 1993.

Moggi, J. e Burkhard, D., O Espírito Transformador. Editora Infinito, 2000.

Morgensztern, Vitor, Administração Antroposófica. Editora Gente, 1999.

Schaffer, C. & Voors, T. Desenvolvimento de Iniciativas Sociais: da visão inspiradora à ação transformadora. Editora Antroposófica, 2001.

Simon, J. S., The 5 life Stages in Nonprofit Organizations Amherst H. Wilder Foundation, 2001.