O escopo das atividades do gestor de uma organização compreende dois grandes tipos de atividades diferentes entre si:

• atividades estabilizadoras - que são aquelas voltadas à manutenção da estrutura existente e ao andamento dos processos. Tem a ver principalmente com a administração de grupos de pessoas cujo trabalho é organizado por uma rede de delegação e controle. Inclui o cultivo das relações internas e externas, a manutenção da qualidade dos serviços e a preservação de um determinado padrão de conhecimento existente na organização. Estas atividades baseiam-se num conjunto de procedimentos e regras próprias de cada organização e são descritas em vários e volumosos compêndios de administração.
• atividades dinamizadoras - que envolvem o planejamento e o caminhar em direção ao futuro. Incluem a definição e a implementação de novas políticas, novas formas de organização, novas estratégias, novos serviços ou produtos.

As atividades estabilizadoras devem exigir um pequeno tempo e energia dos gestores das organizações, que devem ocupar-se sensivelmente mais com as atividades dinamizadoras. A manutenção deve ser da responsabilidade do nível imediatamente abaixo dela, para permitir que os gestores possam se ocupar da sua tarefa verdadeira, que está relacionada com o desenvolvimento da organização.

O envolvimento do gestor com o futuro não deve ser estreito ou limitado a determinados aspectos. Ele inclui estar sintonizado com as novas idéias e conceitos sobre o desenvolvimento global nos seus aspectos sociais, culturais, políticos, técnicos e econômicos, para citar alguns. Inclui também o cultivo do seu próprio desenvolvimento pessoal, a conscientização e a superação de preconceitos que podem afetar a tomada de decisão, envolve o fortalecimento da própria coragem e da imaginação. Envolve, enfim, assumir uma postura pró-ativa perante o mundo, de preparação do futuro com base numa imagem clara e que seja capaz de entusiasmar os demais.

Preparar o futuro implica mudança, crescimento e desenvolvimento. E aqui precisamos diferenciar claramente a abrangência de cada um desses conceitos.

Mudança é um termo que, dado o fato de ser bastante genérico, é quase que vazio: qualquer coisa pode ser caracterizada como mudança e as coisas estão sempre mudando no ambiente organizacional.

Podemos usar o termo crescimentopara caracterizar o aumento de volume, de peso, de tamanho dentro de uma estrutura organizacional. Dentro disso, crescimento é algo mensurável quantitativamente.

O crescimento pode se dar por:

• adição, quando se estende até os limites existentes, acrescentando algo ao que já existe. Este é o caso quando uma unidade organizacional recebe novas atribuições, as quais são acrescentadas às que já eram de sua responsabilidade. Por exemplo: uma seção de pessoal - que apenas realizava as rotinas de administração de pessoal - incorporando funções relativas à capacitação dos quadros institucionais.
• ou por multiplicação, quando influencia outros a assumir a forma do iniciador, acrescentando algo por similaridade. Isto pode ser mais claramente visualizado se se pensar, por exemplo, na abertura de novas unidades de uma mesma organização.

Entretanto, o crescimento pode ser um gatilho que desencadeia o desenvolvimento. Isto acontece quando a estrutura de um organismo não consegue mais corresponder ao crescimento alcançado, quando barreiras são encontradas para a continuação daquele movimento. Estabelece-se, então uma crise que passa a exigir mudanças na estrutura do organismo, de forma a que uma nova qualidade se estabeleça. Caso isso não ocorra, o organismo começa a decair e acaba por morrer.

O conceito de desenvolvimento estruturou-se originalmente na biologia, onde foi usado para descrever o ciclo de vida dos vários organismos. Nas plantas, por exemplo, se pode observar um processo de desenvolvimento no qual, a partir de uma semente que cai na terra, as raízes começam a crescer; segue-se a formação de um caule no qual as folhas vão se organizando numa progressão rítmica, e, de repente, se é surpreendido pelo surgimento de um botão, que se abre numa flor e que se transforma num fruto, no qual surgem sementes que terão a missão de preparar o ciclo de vida seguinte da planta.

No caso das plantas e animais, o desenvolvimento se dá dentro de um padrão preestabelecido pela hereditariedade, que é o padrão típico da espécie, e que dá segurança quanto ao resultado que vai surgir. É assim que um filhote de leão vai, certamente, se tornar um leão adulto, que vai sempre poder ser reconhecido como tal.

O conceito definido na biologia teve seu uso estendido às várias ciências humanas e foi aplicado a pessoas, organizações e sociedades. Neste caso, entretanto, não se pode contar com o padrão pré-estabelecido para os animais e plantas, pois o desenvolvimento humano e social não é padronizado, mas sim processos abertos, nos quais o ser humano molda suas próprias estruturas e imprime a elas a direção que escolher, na busca de seus próprios objetivos. Pessoas fixam metas para guiar seu próprio caminho de desenvolvimento. Grupos e organizações formulam os objetivos que querem alcançar, naturalmente dentro de uma área de liberdade limitada pelos recursos e alternativas disponíveis.

De toda forma, todo desenvolvimento é um processo que acontece no tempo: implica numa jornada que parte de um passado - onde encontramos idéias, valores, atitudes, intenções e ações já realizadas; passa pelo coração do presente - onde há a oportunidade de escolher novos valores e princípios e onde se decidem novas ações; e se encaminha para um futuro aberto, do qual se pode ter apenas uma imagem.

Da observação dos processos de desenvolvimento, Bernard Lievegoed pôde observar algumas leis:

• Todo processo de desenvolvimento é um processo descontínuo, que não acontece por igual no tempo e no espaço.
• O desenvolvimento acontece através de uma seqüência de estágios diferentes.
• Entre um estágio e um novo sempre acontece uma crise, na qual a estrutura anterior é posta em cheque - pois é insuficiente para manter a ordem estabelecida - e é obrigada a mudar. As crises são caos criativos.
• Cada estágio de desenvolvimento assume uma ordem própria, uma estrutura característica.
• Dentro dessa estrutura surgem vários subsistemas, entre os quais um é dominante e central. Assim, cada novo estágio de desenvolvimento tem um novo subsistema dominante.
• Cada novo estágio implica no estabelecimento de uma nova forma de relacionamento entre as diversas partes.
• Cada novo estágio é mais complexo que o anterior.
• A metamorfose decorrente da passagem de um estágio para outro pode ser total - onde o novo "digere" e reformula os elementos do antigo estágio - ou parcial - onde permanecem partes do antigo estágio numa forma reconhecível e que é historicamente anacrônica - o que pode causar tensões.
• A forma e o conteúdo dos processos de desenvolvimento são definidos em função das potencialidades das pessoas envolvidas.
• O desenvolvimento não é reversível.

Assim é que o desenvolvimento exige que o gestor de organizações lide com o futuro de maneira criativa, pois este futuro é sempre uma possibilidade que será criada pelas decisões a serem tomadas no presente.

Neste caminho, entretanto, nunca é demais recomendar alguns cuidados:

É importante que se adquira uma visão de que futuro se quer, que se trace uma imagem - o mais clara possível - de onde se quer chegar, e que os pontos que devem ser mudados sejam identificados.

É preciso também envolver os colaboradores nesse processo de visualização do futuro, pois sabemos que mudanças impostas sempre geram resistências que podem se manifestar de diferentes formas: como ceticismo, como dúvida, como hostilidade, como ansiedade, como insegurança, etc.. Impor mudanças é, pois, contraproducente, especialmente no longo prazo. Assim, sempre será melhor criar uma situação de "nós", ao invés de uma situação onde "eu" e "eles" se diferenciam.

É preciso respeitar o tempo que o grupo precisa para perceber a necessidade da mudança, para pensar as novas idéias, para descobrir em comum os novos objetivos, para definir os caminhos que serão seguidos e alcançar a verdadeira mudança qualitativa.

É preciso, finalmente, respeitar o tempo do próprio processo de desenvolvimento, pois as coisas não acontecem de uma hora para outra.

Sugestões para leitura:

• Bernard Lievegoed - Managing the Developing Organization - Basil Blackwell Ltd., Oxford, 1991.
• Martin Large - Social Ecology - self published, Gloucester, 1981.
• Fritz Glazl - Verwaltungsreform und Organisationsentwuickelung - Vrlg. Paul Raupt, Berna, 1983. p. 31 - tradução de Herwig Haetinger (material interno do Instituto Christophorus).