Parte I - Pondo a mão na massa

Em maio de 98, Pedro, psicólogo de formação, é convidado a trabalhar na Associação Gaia por causa do afastamento de uma administradora que tinha mais de 25 anos de casa. Contratado para trabalhar inicialmente com as crianças durante meio período, logo constatou que o tempo seria insuficiente e após um mês passou a trabalhar mais de 8 horas diárias. Os primeiros passos foram conhecer detalhadamente o trabalho e a história daquela que era uma das mais antigas instituições da cidade.

Fundada em 1914, por iniciativa de um médico local, a Associação para a Infância "GAIA" funcionou durante muitos anos como ambulatório médico infantil, e posteriormente como internato de crianças abandonadas. Nos anos 80 deixou de atuar como abrigo e passou a atender crianças de 0 a 6 anos na sua Creche e Escola de Educação Infantil.

Na época em questão (1989), o trabalho realizado com as crianças na creche era assistencial, ou seja, casa, comida, banho. A educação, na escolinha, era a do tipo tradicional, com cartilha. Os berçários ainda possuíam berços de ferro e as crianças passavam a maior parte do tempo dentro deles. A rotina era em função dos horários pré-estabelecidos da alimentação, do descanso, de tomar banho e ficar pronto para ir para a escolinha. As paredes eram pintadas de tinta a óleo cinza até a metade para não sujar e o resto era da cor gelo. As "pajens", pois assim eram chamadas as pessoas que cuidavam das crianças, tinham um baixo grau de instrução formal e, com muita boa vontade, tratavam a garotada do mesmo jeito que haviam sido criadas.

A parte administrativa também era simples: no final do ano juntavam-se todas as notas e comprovantes e enviava-se para um contador. Havia pouca noção sobre quais eram as despesas fixas e variáveis mensalmente. Como era comum em entidades naquela época, pessoas eram contratadas por indicação (e não pela competência e capacitação técnica). Esse inclusive foi o caso do Pedro, que era filho do presidente. A maioria dos funcionários tinha muitos anos de casa.

A situação financeira era razoável, visto que os salários eram baixos, gastava-se pouco com alimentação e não havia necessidades de reforma, melhoria ou ampliação. A instituição vivia de recursos oriundos de convênios municipal e estadual, de sócios contribuintes e de eventos realizados pelos membros de um clube de serviço local que haviam adotado a instituição como obra permanente a partir dos anos 70. Eles formavam a diretoria e o conselho e a participação resumia-se em assinar cheques, aprovar balanços e contas e trabalhar nos eventos beneficentes. A exceção era o presidente que dedicava seu tempo integralmente à Gaia e fazia disso sua missão pessoal.

Diante desse quadro, a conclusão foi que as crianças não tinham problema algum de ordem psicológica e o que precisava ser "tratado" na realidade, era a organização como um todo. Mas por onde e como começar? Essa era a questão.

Pedro resolveu então buscar auxílio especializado na área pedagógica. Após algumas tentativas e várias visitas a outras entidades, conheceu uma Ong que trabalhava com formação de educadores na linha do construtivismo. Foi feito um projeto de formação específico para Gaia com duração de dois anos para as educadoras, pessoal operacional e gerência. Era perfeito. Porém só tinha um problema, o custo. Como conseguir a verba necessária para tamanho empreendimento? Sem nenhuma experiência em captação de recursos, foi elaborado um projeto e enviado para alguns financiadores (fundações, institutos) na esperança de obter apoio. Passaram-se vários meses e nada de resposta. Devido às reformas estruturais efetuadas nos berçários em 1999, os recursos que eram razoáveis no início, agora eram insuficientes. As contas eram pagas com atraso e os salários só saiam após o recebimento da subvenção municipal, que era no dia 15 de cada mês. O ano de 2000 estava para começar e contrariando a política e os procedimentos da época, a entidade resolveu apostar na idéia e iniciou o processo mesmo sem financiamento. Após três meses de trabalho e fazendo "das tripas coração" para bancar o empreendimento, um Instituto aprovou o financiamento de todo o projeto cobrindo todo os custos, inclusive os dos três meses anteriores.

Esta foi a primeira grande conquista na busca da sustentabilidade da organização. Porém, outros desafios surgiam no horizonte.

Os recursos financeiros ainda não eram suficientes para cobrir todos os gastos mensais e menos ainda para dar continuidade aos planos e sonhos da nova Gaia. Mais uma vez alguma coisa precisava ser feita. E rápido.

Questões para reflexão I

• Quais os grandes desafios enfrentados pela instituição até aqui?
• Que relação eles têm com a sustentabilidade?
• Como pode ser caracterizada a liderança na entidade?
• Quais características da instituição podem contribuir para uma virada da situação?
• O que Pedro deve fazer daqui para frente?

Parte II - Virando a mesa

Pedro, resolveu retomar o maior evento que a entidade já teve: a Quermesse da Gaia. Ela tinha sido realizada durante quinze anos e há sete não acontecia. De início pensava-se em fazer uma festa pequena, só para "dar um fôlego" no fluxo de caixa da entidade. Porém, no primeiro ano da reedição a festa teve a duração de 2 meses, um público de mais de 20 mil pessoas e um resultado financeiro muito bom. A Quermesse tornou-se um evento que faz parte do calendário de festas da cidade, com um público de quase 50 mil pessoas e gerador de aproximadamente 20% da receita anual da instituição.

A esta altura dos acontecimentos, Pedro já estava devidamente entrosado com todo o trabalho desenvolvido na organização e a parceria com o presidente se tornava cada vez mais harmoniosa. Porém, não era o que acontecia com o restante da diretoria e conselho. Questões ligadas ao direcionamento e condução da gestão da entidade e tensões nos relacionamentos entre as partes (Pedro e presidente de um lado e diretoria do outro) culminaram com a seguinte decisão da diretoria posta ao presidente: ou ele (Pedro) ou nós! O presidente que também era membro do clube de serviço e dedicava-se a Gaia há mais de vinte cinco anos teria que decidir. Optou então pela permanência de Pedro e pediu seu próprio afastamento do clube que ajudara a fundar nos anos 60. Isso gerou uma total incompatibilidade entre as partes.

Era o mês julho de 2000 e em dezembro do mesmo ano seria realizada a assembléia geral para a eleição do novo conselho e, conseqüentemente, da diretoria que ficaria no comando da entidade nos próximos dois anos. Nesse momento surgiram algumas perguntas: quem participaria da assembléia? Os sócios. E quem eram os sócios? A maioria membros do clube de serviço. Logo, a conclusão era que os dias do Pedro e do presidente estavam contados. O que fazer então? Resposta de Pedro: "ir a luta". Como? Promovendo uma grande campanha para a adesão de novos sócios e de mobilização para as questões de interesse da entidade. E assim foi feito. Vários antigos sócios foram contatados e mobilizados, pessoas que tinham alguma ligação com a casa foram convidadas a participar, pais e mães aderiram ao processo e amigos do grupo gestor acreditaram na idéia. E, em 27 de novembro do mesmo ano, com a adesão de aproximadamente 800 novos sócios, um novo conselho foi eleito e uma nova diretoria formada. Foi a primeira vez na história da organização que pais participaram não só como eleitores, mas também como membros do conselho deliberativo e da diretoria.

A diretoria, que tinha reeleito o mesmo presidente por mais dois anos, tomou posse em janeiro de 2001 e Pedro passou a ser o coordenador geral da entidade. Neste momento surge uma nova questão, um novo desafio: como trabalhar com um grupo totalmente heterogêneo formado por pessoas que mal se conheciam e que não tinham nenhuma experiência anterior em organizações sociais?

A princípio foi criado um Grupo de Trabalho composto por alguns voluntários, diretores, funcionários de diversas áreas (pedagogia, manutenção, coordenação) que se reunia semanalmente para discutir todas as questões da Gaia. Foi um grande passo na direção de uma gestão democrática e participativa. Mesmo assim, não foi fácil. Houve muita rotatividade de pessoas ao longo do primeiro semestre. Uns não se adaptavam com o ritmo de trabalho, outros divergiam quanto ao caminho a seguir e para alguns o sistema participativo era simplesmente insuportável. Em compensação, novos interessados se juntavam ao grupo. Nesta mesma época o presidente, por entender que já havia cumprido seu dever ajudando na transição, se afastou do cargo, permanecendo somente como membro do Conselho Deliberativo.

Questões para reflexão II

• Quais os maiores desafios da instituição naquele momento?
• Quais ameaças existem para a organização como um todo?
• Qual foi a grande questão enfrentada pelo presidente?
• O que o presidente poderia ter feito diferente?
• Que opções Pedro tem para enfrentar a questão da gestão após a eleição?

Parte III - Planejando o conflito

Diante desse quadro de tentativas, acertos e erros, as coisas foram caminhando e o trabalho se consolidando. Computadores foram comprados, um sistema financeiro integrado à contabilidade foi implantado para dar maior agilidade ao processo. Foi contratada uma nutricionista que passou a dar maior atenção à alimentação com produtos mais saudáveis e de melhor qualidade. Reformas e embelezamento das instalações melhoravam consideravelmente o visual da entidade, tornando-a mais agradável. A equipe de educadoras era, agora em sua maioria, composta por pedagogas formadas ou estagiárias em pedagogia, o que provocou um grande salto de qualidade nos serviços.

Porém, o Grupo de Trabalho ainda encontrava dificuldades em sua organização, fortalecimento e crescimento e várias perguntas surgiam com relação ao passado, presente e futuro. Para ajudar nessa fase, foram contratados os serviços de uma outra organização que era especializada em facilitar processos de desenvolvimento institucional. Ficou claro que esse era um bom momento para a realização de um Planejamento Estratégico. Assim, em novembro de 2001, foi feita uma primeira reunião entre os membros do Grupo de Trabalho e consultores do Instituto para a organização do Planejamento. O processo todo levaria aproximadamente um ano e meio com encontros bimestrais em retiro. A princípio não houve consenso no grupo sobre a real necessidade de se contratar consultores para levar avante o planejamento. Porém, após o primeiro encontro, foi constatado a importância de especialistas para facilitar as ações.

Este processo possibilitou a ampliação da consciência do grupo em relação ao passado da entidade, bem como do que seria necessário fazer para levar adiante o trabalho. No primeiro encontro os objetivos eram obter uma visão mais ampla da realidade, construir uma primeira imagem dos fatores que a determinaram e melhorar a comunicação no grupo. Já o segundo tinha como meta conhecer realmente o trabalho que estava sendo realizado até aquele momento. No terceiro e quarto seminários foi discutido o que a organização faria nos próximos 3 anos, como iria se organizar para isso e quem cuidaria do quê. Como conseqüência direta do processo, mais alguns passos foram dados na direção da reestruturação da instituição. Como uma volta às origens, a entidade passou a atender as crianças na área da saúde. Um novo organograma foi proposto com cada coordenador sendo responsável por uma área. Isso significava mais autonomia e participação dos funcionários. Atendimento odontológico também passou a fazer parte dos serviços. Nessa época foi formada uma parceria com um conceituado Instituto para a implantação de um novo programa. Com isso a entidade passou a atender mais 200 jovens entre 7 e 14 anos de idade.

Devido aos encontros de 3 dias em retiro e o conseqüente aumento de reuniões de trabalho, o entrosamento e o vínculo entre o grupo aumentaram consideravelmente. Todo esse processo teve seu momento alto no último seminário realizado em março de 2003, com a formulação da missão da entidade. Pronto. Agora era só ir levando o trabalho rumo ao infinito. A parte financeira estava excelente. Obras em andamento. Projetos futuros sendo discutidos. Tudo maravilhoso, todos entrosados, entusiasmados, motivados, pensava Pedro.

Mas como na vida nem tudo são flores, novos desafios surgiam no ar. Apesar da aparente tranqüilidade e satisfação de todos, não era isso que acontecia no coração de alguns membros do grupo. Na verdade havia uma grande insatisfação não declarada a respeito da gestão administrativa do coordenador geral e problemas de relacionamento entre membros do grupo também causavam muito desconforto. Isso tudo só veio à tona após o término do Planejamento Estratégico com a formação de "grupinhos" dentro da organização, com uma crescente dificuldade de comunicação e por acusações recíprocas entre membros da diretoria e funcionários. Como estava chegando a época da quermesse, foi feito um pacto de boa convivência, para que essa crise não atrapalhasse o andamento do trabalho.

Passada a quermesse, o coordenador tirou 10 dias de férias. Na sua ausência, foi feita uma reunião só com membros da diretoria (pois nessa época já não havia mais Grupo de Trabalho), na qual decidiram pelo afastamento de uma diretora que também não estava presente. Esse fato contribuiu muito para o aumento do conflito e da tensão entre as partes, visto que a diretora em questão era esposa do coordenador. Mais uma vez estava-se vivendo um momento de crise institucional.

Nesta altura o clima geral na instituição estava pesado, já não havia sintonia entre o coordenador e o restante do grupo com relação ao modo de conduzir a entidade. Havia muita desconfiança. Algumas tentativas de solucionar o problema foram feitas. Mais uma vez houve a intervenção de um consultor e reuniões semanais foram realizadas com o antigo Grupo de Trabalho na esperança de resolver as diferenças. Porém, foram infrutíferas.

Como uma última tentativa, foi marcada uma grande reunião para o dia 15 de novembro de 2003. Era um sábado, dia da proclamação da república, todos os envolvidos deveriam participar (menos a diretora afastada - não houve consenso sobre isso) e com a ajuda de dois consultores a "roupa suja deveria ser lavada". E assim foi feito. Foram 14 horas de conversas, esclarecimentos e questionamentos a respeito das atitudes do coordenador geral à frente da entidade. Não havia mais acordo entre o coordenador e o grupo em questões como política salarial, autonomia dos funcionários e direcionamento dos projetos. Os mesmos valores e princípios já não eram compartilhados por todos. Havia uma crise de visão de futuro e de identidade entre as partes. Sendo assim e não podendo mais conviver em harmonia com aquele grupo, Pedro pediu seu afastamento em janeiro de 2004.

Questões para reflexão III

• Era o momento ideal para se fazer um Planejamento Estratégico? Por quê?
• Em que aspectos o Planejamento foi benéfico para a organização? E para o grupo?
• Em que momento o relacionamento no grupo começou a se deteriorar? Por quê?
• O que Pedro poderia ter feito diferente?
• Quais são as conseqüências do conflito para a organização e para as pessoas envolvidas?

Questões para refletir sobre o caso todo

1. Que tipos de estágios ou fases as organizações tendem a passar no seu desenvolvimento?
2. Quais dificuldades podem surgir numa gestão democrática e participativa? Que cuidados devem ser tomados?
3. Quais características e/ou atitudes que um gestor deve ter que contribuam para o sucesso de uma iniciativa? Quais que dificultam ou inviabilizam?
4. Quais as relações existentes entre gestão administrativa, atendimento a crianças, eventos para captação de recursos, envolvimento de pais, diretores, funcionários no processo, planejamento estratégico e administração de conflitos?
5. De que maneira estas questões estão ligadas à sustentabilidade de uma iniciativa social?