O que um Conselho faz, na prática?

Muitas organizações da sociedade civil têm um Conselho e uma Diretoria, mas não sabem direito o que esperar deles. De fato, são poucas as referências que descrevem o que uma boa Diretoria ou um bom Conselho fazem na prática. E tendem a ser muitas as frustrações com o desempenho desses grupos.

Um grupo de três autores¹ americanos entrevistou centenas de conselheiros e diretores de organizações sem fins lucrativos durante cerca de 5 anos para construir uma imagem do que é um conselho ou uma diretoria competente. O resultado deste estudo serviu de base para uma outra pesquisa feita aqui no Brasil com organizações que trabalham com crianças e adolescentes, sugerindo a validade do estudo também para as organizações brasileiras.

As idéias trazidas neste texto não são para serem assumidas rigorosamente, mas devem ser utilizadas para iniciar a discussão a respeito do trabalho do Conselho e da Diretoria dentro de uma organização da sociedade civil. São apenas parâmetros que podem servir de base para reflexão. Os líderes de cada organização devem ser capazes de construir suas próprias referências a respeito da Diretoria e do Conselho, bem como de facilitar a construção de acordos a respeito da atuação destes grupos no contexto em que estão.

O que é um Conselho competente?

Nos livros "The Effective Board of Trustees" e "Improving the Performance of Governing Boards" os autores apresentam seis grupos de competências. São elas :

• Competência Contextual: o Conselho² entende e leva em consideração a cultura e as normas da organização que governa.
• Competência Educacional: o Conselho procura assegurar que os conselheiros estejam instruídos a respeito da instituição, seu papel, suas responsabilidades e o seu desempenho.
• Competência Interpessoal: o Conselho cultiva o desenvolvimento dos conselheiros como um grupo de trabalho, dá atenção ao seu bem-estar coletivo e promove um senso de coesão.
• Competência Analítica: o Conselho reconhece as complexidades e sutilezas das questões e aceita ambigüidade e incerteza como pré-condições saudáveis para uma discussão crítica.
• Competência Política: o Conselho aceita como uma responsabilidade primária a necessidade de desenvolver e manter relações saudáveis entre suas principais audiências.
• Competência Estratégica: O Conselho ajuda a instituição a definir uma direção e desenvolver uma estratégia.

Na Competência Contextual pressupõe-se que os Conselhos efetivos são sensíveis e adaptam-se às características distintivas do ambiente organizacional. Enquanto Conselhos pouco eficazes têm pouca disposição para "aclimatar-se" e pressionam para injetar "práticas empresariais" esperando modificar a cultura institucional para aquela a que estão mais acostumados, Conselhos mais fortes buscam aprender uma nova cultura de trabalho. Eles buscam compreender os ingredientes de um comportamento apropriado para a organização e tornar-se melhor preparados para decidir.

Conselhos eficazes orientam-se pela missão, tradição e história da instituição. O Conselho tem um papel de guardião da missão institucional, bem como um entendimento profundo e compartilhado dela. Em Conselhos pouco eficazes é freqüente encontrar membros que mal conseguem articular a missão e que tampouco conseguem listar um conjunto de características distintivas da entidade. Estes tendem a discutir propostas unicamente sob a perspectiva do mercado e da situação financeira, sem qualquer referência à missão ou à visão institucional mais profunda. Conselhos mais fortes preocupam-se primeiro com a pergunta "Por que estamos aqui?", dando primeiro significado àquilo que a organização faz e reforçando valores institucionais. Bons Conselhos praticam atos simbólicos, "praticando o que pregam".

Na Competência Educacional é esperado que sejam criadas várias oportunidades para educação dos próprios conselheiros. Pressupõe-se que Conselhos têm muito a aprender. Em Conselhos menos competentes os conselheiros são os últimos a serem cogitados para capacitação e treinamento; assume-se que as experiências e conhecimentos anteriores de cada membro são suficientes para torná-los bons conselheiros. Em Conselhos mais fortes espera-se que as lideranças assumam um papel de professores ou educadores. O processo educacional é visto como algo contínuo.

Conselhos eficazes periodicamente engajam-se em processos de auto-reflexão e solicitam retroalimentação sobre seu desempenho. Em Conselhos mais fracos quase não há mecanismos de avaliação ou retroalimentação, nem nas reuniões. Conselhos eficazes usam seus erros para aprender, enquanto Conselhos ineficazes preferem ignorá-los ou esquecê-los. Conselheiros de bons grupos são capazes, voluntariamente, de relacionar e descrever erros cometidos (e lições aprendidas), enquanto colegas de grupos mais fracos apenas citam coisas isoladas e menores. Bons Conselhos fazem esforços intencionais para aprimorar sua prática.

A Competência Interpessoal pressupõe que o Conselho desenvolve-se como grupo. As decisões são tomadas em grupo, não individualmente. Esta competência geralmente é complicada pelo fato de muitas vezes os membros de Conselhos serem estranhos ou pouco familiarizados entre si. Mesmo assim, um bom Conselho tende a ser um bom grupo. Cria-se um senso de inclusão entre os membros, havendo maior informalidade nas relações e maiores esforços de comunicação entre todos. Reconhece-se que o fluxo de informações e a comunicação são variáveis particularmente críticas que afetam o senso de envolvimento de cada membro.

Bons Conselhos definem objetivos para si, ao invés de apenas assumir tarefas genéricas ou não assumir nada. Desenvolvem um senso de responsabilidade pelas metas, existindo um plano para o próprio Conselho, em vez de enfatizar esforços individuais. Além disso, há preocupação em preparar membros para posições futuras de liderança e em planejar o processo sucessório. Ao contrário, Conselhos ineficazes tendem a ser indiferentes à questão e freqüentemente dependentes da principal liderança executiva.

A Competência Analítica leva a considerar que a maioria das questões é complicada e precisa ser examinada a partir de diferentes perspectivas. Conselhos competentes estão mais inclinados a pensar "ambos/e" do que "nenhum/ou", oferecendo respostas mais profundas a questões aparentemente simples. Por outro lado, Conselhos menos competentes raramente admitem o conteúdo altamente simbólico das diversas formas de comunicação e apenas oferecem respostas estreitas e algumas vezes simplistas a certas questões.

Conselhos com competência analítica estão muito mais abertos a levantar dúvidas, explorar dimensões desfavoráveis e tratar de perdas; conflitos de opinião são considerados bem-vindos e mesmo encorajados em discussões em pequenos grupos. Em Conselhos menos competentes, a equipe executiva e os próprios conselheiros apresentam informações e recomendações com tanta convicção que esfriam qualquer debate - espera-se que os conselheiros apenas endossem as recomendações com pouca ou nenhuma conversação ou dissenso.

Por Competência Política entende-se a habilidade de desenvolver e manter relacionamentos saudáveis com audiências chave, respeitando a integridade do processo de governança. Conselhos ineficazes parecem ser menos sensíveis às características da política institucional, muitas vezes conhecendo pouco quem são as audiências da organização e o que pensam - eles identificam, por exemplo, apenas aquelas audiências com as quais têm relação direta, deitando extrema dependência naquilo que a equipe executiva conta e informa. Já Conselhos eficazes assumem responsabilidade pela qualidade dos relacionamentos entre as múltiplas audiências e tentam maximizar a comunicação e as consultas aos diversos públicos da entidade, interagindo regularmente com eles.

Processos decisórios são conduzidos com lentidão, como forma de produzir consensos e evitar ações e decisões que ameacem dividir o Conselho ou a própria instituição. Eles evitam apressar decisões ou excluir opções em questões políticas cruciais, procurando trabalhar em conjunto nos problemas e minimizar (ao invés de reprimir) resistências. Conselhos ineficazes aparentemente assumem que a resposta mais apropriada para diferenças de opinião é a votação - que freqüentemente gera vencedores e perdedores.

A Competência Estratégica diz respeito à habilidade que o Conselho tem de construir uma visão institucional e dar direção à organização. Assim, os melhores Conselhos concentram-se em algumas poucas questões cruciais, pois o tempo e a atenção do Conselho são considerados recursos escassos. Conselhos pouco eficazes, ao contrário, utilizam boa parte do seu tempo com questões comparativamente pouco importantes e assuntos de rotina. Muitas vezes estas questões estão relacionadas à sobrevivência ou ao crescimento da organização. Em muitos Conselhos pouco competentes "o orçamento determina as prioridades". Conselhos fortes asseguram que exista um processo - focado, inclusivo e abrangente - em curso para identificar e perseguir as prioridades da organização.

Antecipar problemas e agir antes que as questões tornem-se urgentes também são atitudes inerentes a Conselhos eficazes. Estes Conselhos contribuem para a liderança estratégica através de informação, discernimento e questionamento, sendo orientados para a ação e para o futuro, assumindo riscos e responsabilidades. Seus pares menos eficazes se preocupam com questões mais prementes e operam de forma a desencorajar o surgimento de questões, dúvidas e preocupações.

¹ In: CHAIT, R., HOLLAND, T.P. & TAYLOR, B.E., Improving the performance of governing boards. Arizona : The Oryx Press, 1996.

² Rigorosamente, nem sempre Conselho e Diretoria são sinônimos. Porém, neste texto estas denominações são utilizadas intercambiavelmente para se referir aos grupos dirigentes voluntários de uma organização da sociedade civil.