Trabalhando em rede
21/02/2008
É tempo de rede
Linha do tempo
A montagem de uma rede social
 A construção de uma rede social de atenção à criança e ao adolescente é análoga à montagem de um quebra cabeça. As peças estão todas presentes: entidades governamentais e não-governamentais, programas, políticas sociais, recursos públicos e privados, conselhos. O grande desafio é organizar esse conjunto para que ele se torne uma unidade.
Ao construir a rede, poderá chegar o momento em que se percebe que faltam algumas peças, que não existiam na cidade (por exemplo, ausência de pro-gramas específicos para determinados grupos, inexistência de ações voltadas para determinados direitos das crianças e adolescentes, déficit de atendimentos). A percepção dessa ausência não era possível antes de se iniciar a montagem do nosso quebra cabeça. No conjunto desorganizado de entidades e ações, seria difícil dar pela falta de algum elemento. Ao organizá-los, vemos com clareza a totalidade e a abrangência de tudo o que existe na área.
Também como no quebra cabeça, cada peça desempenha uma função específica, possuindo um desenho e um recorte próprio. Nenhuma é mais importante do que a outra, mas todas são necessárias. Ao integrar-se ao quebra cabeça, cada um dos elementos não perde suas características iniciais, mas ganha um novo sentido como parte de um desenho maior: a proteção integral.
O Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) define a proteção integral como a garantia, com absoluta prioridade, da efetivação dos direitos referentes à vi-da, à saúde, à alimentação, à educação, ao esporte, ao lazer, à profissionalização, à cultura, à dignidade, ao respeito, à liberdade e à convivência familiar e comunitária. É uma definição tão complexa que corre o risco de permanecer inaplicável.
Basta pensar um pouco no número de ações e de necessidades implicadas nisso para perceber a enormidade da tarefa. Como aplicar a proteção integral, com todas as suas exigências, na prática? É evidente que ninguém vai conseguir fazer isso sozinho. Nenhuma organização social, nenhum órgão público e nem mesmo o governo, em suas três esferas, tem condições de dar conta sozinho dessa tarefa. Isso quer dizer que precisamos unir esforços e nos organizar em cada cidade, em cada bairro, de uma forma conjunta e planejada, para que a proteção integral tenha chances de ser mais do uma determinação da lei e se torne real.
A união e forma de organização capaz de responder ao desafio da proteção integral é uma REDE. A rede não é uma entidade, não é um tipo de “objeto”, não é simplesmente uma “rede computadores”. Ela é uma forma coletiva de planejar e organizar entidades (governamentais e não governamentais), comunidades, recursos e ações para garantir a proteção integral.
Para chegar a isso, é preciso que aconteçam algumas transformações fundamentais na forma tradicional de trabalhar com crianças e adolescentes. O processo aqui descrito é um dos caminhos para estimular essas transformações e alcançar a organização em rede. É um guia construído a partir de várias experiências práticas e sustentado por uma perspectiva teórica que valoriza a participação, o funcionamento democrático e, antes de tudo, a garantia dos direitos das crianças e dos adolescentes como pressuposto para a construção de uma sociedade mais justa e mais feliz.
Fazer o projeto
 A organização em rede exige uma grande mudança cultural. Na maior parte dos municípios brasileiros, em maior ou menor grau, ainda encontramos um modelo em que as entidades não governamentais dependem profundamente do governo, recebendo repasses por atendimentos, o célebre valor per capita – quem atende mais, recebe mais dinheiro. Nessa situação, muitas entidades são obrigadas a viver voltadas para si mesmas, para seus atendimentos e suas próprias necessidades. Com isso, várias entidades podem, sem saber, desenvolver ações que se sobrepõem, enquanto outras ações que também seriam fundamentais para garantir a proteção integral correm o risco de ficarem descobertas.
Além disso, nessa situação de falta de articulação, a mesma criança ou adolescente passa por diversos atendimentos governamentais e não governamentais – na escola, no posto de saúde, na entidade assistencial, no centro esportivo – sem que uma entidade se comunique com a outra. Sem articulação, não há também informações consolidadas sobre a totalidade das necessidades de cada criança e adolescente, nem do conjunto de atendimentos que eles possam estar recebendo. Como garantir assim a proteção integral? É muito difícil.
A formação de uma rede se destina a transformar esse quadro. É um processo lento, que deve dar conta das questões apresentadas acima sem fazer imposições. As entidades e o governo precisam ficar convictos da necessidade de mudança e aderir ao funcionamento em rede. Ao mesmo tempo, é necessário criar os mecanismos e procedimentos que possibilitem esse funcionamento.
Para dar conta dessas questões, um projeto de constituição de rede se estrutura em torno de quatro linhas de ação fundamentais:
- o diagnóstico, que fornece a visão real das necessidades do município e permite planejar globalmente;
- a capacitação, que promove o encontro constante de todas as entidades, a modernização gerencial e busca gerar consensos em torno do funcionamento em rede;
- a criação de uma rede on-line (sistema de comunicação e informação via Internet), que possibilita a comunicação das entidades entre si e com a sociedade, além de consolidar informações das crianças e adolescentes atendidos;
- o fortalecimento do Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, que diversifica as fontes de recursos e diminui a dependência em relação ao orçamento da Prefeitura.
Com base nisso, é possível conceber e escrever um bom projeto de rede. Ele deve apresentar uma análise da situação atual da área de crianças e adolescentes, justificar a necessidade de organizar-se em rede para garantir a proteção integral, mostrar como será feita a mobilização das entidades e definir como será desenvolvida e quanto vai custar cada uma dessas linhas de ação.
CRONOGRAMA SUGERIDO: FASE DE PREPARAÇÃO
Fuja da Armadilha
Um problema comum na formulação de projetos de rede é prever uma soma muito grande de recursos para a construção e reforma de prédios, da própria Prefeitura ou das entidades. Um bom projeto de rede, ao contrário, deve privilegiar os aspectos organizacionais, de capacitação, modernização gerencial, planejamento e mobilização. Construções e reformas podem ser necessárias, mas não são o núcleo do projeto. Elas encarecem muito a proposta e não garantem, por si só, melhoria no nível de proteção integral no município.
Mobilizar os Atores
 Logo em seu início, o projeto de constituição de uma rede requer uma ação estratégica: a mobilização e o envolvimento de todos os atores. São como as peças de um quebra-cabeça, que precisam ser reunidas antes de serem encaixadas. Até a constituição de um comitê gestor, na fase intermediária do projeto, todas as ações de mobilização, implantação e realização de atividades deverão ser coordenadas pelo grupo que elaborou o projeto, com participação do CMDCA e da secretaria municipal responsável pela área de crianças e adolescentes. Pode ser necessário contar com o apoio técnico de uma consultoria especializada.
O primeiro passo é a criação de material de divulgação. Pode ser um folheto ou folder, que explique o que é o projeto, o que se pretende fazer e a importância da participação. É um verdadeiro “chamado à ação conjunta”. Ele é enviado a todos que de alguma forma trabalham com crianças e adolescentes: entidades governamentais e não governamentais, Ministério Público, Vara da Infância e Juventude, polícias, secretarias municipais, conselhos tutelares, conselho de assistência social, associações comunitárias, igrejas. É bastante importante não aplicar aqui nenhum critério de exclusão. Um exemplo bastante comum: entidades que estejam funcionando sem registro junto ao CMDCA também devem ser incluídas, pois será uma grande oportunidade para que elas melhorem seu funcionamento e se regularizem. A rede é aberta.
O segundo passo, menos de um mês após a divulgação inicial, é montar um evento de lançamento do projeto e convidar todos os envolvidos. Este evento, com caráter oficial, presença de autoridades e cobertura de toda a imprensa local, precisa ser “sedutor” e criar a expectativa e o impulso para o início efetivo do projeto. Devido ao site e ao programa de capacitação “grátis”, pelo menos, os participantes sairão com a percepção de que a rede é importante e trará ganho para todos – ainda que, nesse momento, não tenham uma compreensão aprofundada do que está sendo proposto.
Para garantir sucesso do evento, é interessante reforçar os convites por meio de contatos pessoais. O CMDCA vai visitar o maior número possível de instituições, explicando os objetivos e o caráter inovador da rede. Judiciário, Ministério Público e Polícias, que costumam ter menos tempo e mais resistência a participar desse tipo de ação, requerem uma atenção especial. Esses órgãos, com grande intensidade de atribuições legais e prazos a serem cumpridos, só se mobilizam se estiverem absolutamente seguros da necessidade e da importância da iniciativa.
Durante o evento, é anunciada a realização da primeira reunião de trabalho, que ocorrerá de dez a quinze dias depois. É o momento de canalizar as expectativas geradas para as atividades práticas coletivas, de transformar a motivação em ação.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 1º MÊS
Fuja da Armadilha
O anúncio de um projeto de rede e as repercussões que ele causa não podem gerar o sentimento de que tudo está começando do zero, nem desprezar iniciativas já existentes no município. O projeto de rede não é a “verdade absoluta” que substitui tudo o que já está sendo feito: se adotarmos essa perspectiva na mobilização, vamos gerar ressentimentos, resistências e afastar os participantes em vez de uni-los. É indispensável reconhecer o que já existe em termos de políticas de atendimento e mostrar que a rede vem para fortalecer o que está sendo feito, não “corrigir” erros.
Iniciar a Implantação
 A primeira reunião de trabalho, anunciada no evento de lançamento, é o início efetivo da implantação. Ela lança as bases do trabalho que será desenvolvido. A presença de um número significativo de entidades nessa reunião está diretamente ligada ao sucesso do evento de lançamento. Porém, mais uma vez, é preciso reforçar o chamado, telefonar para todos na semana que antecede a realização, mandar convites por escrito. A energia empregada agora para mobilizar é um investimento para a continuidade do processo.
A reunião de trabalho tem dois objetivos centrais. Em primeiro lugar, aprofundar o conhecimento sobre o projeto. É hora de fazer uma exposição detalhada, responder questões, suscitar debates. Em segundo lugar, montar o calendário de todas as atividades subseqüentes. As datas dos cursos de capacitação e das reuniões para conceber a rede on-line, que acontecerão a partir do mês seguinte, são definidas nessa reunião, pelo conjunto dos participantes. É uma primeira, mas significativa, decisão coletiva.
Há também um resultado indireto, mas sempre visível: as entidades começam a se descobrir umas às outras. Já na reunião de trabalho, vamos observar reações de surpresa e falas que expressam a satisfação por acontecer, talvez pela primeira vez, troca de experiências e diálogo entre entidades. Isso deve ser estimulado e reforçado pelas pessoas que coordenam a reunião: trata-se dos primeiros laços da rede.
O início da implantação exige também medidas práticas de operacionalização. Será fundamental encontrar um lugar fixo para a realização de todas as atividades conjuntas. Este local é o primeiro ponto de permanência da rede, criando para os integrantes a sensação de continuidade e pertencimento já que para a maioria a rede, no início, não passa de um conceito abstrato. O ideal é uma sala ampla, que possa ser usada para aulas, discussões em grupo, reuniões, sem o formalismo de um auditório: é uma área de trabalho e um local de en-contro.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 2º MÊS
Fuja da Armadilha
Em alguns municípios, o início de implantação do projeto de rede foi feito na forma da criação de um fórum de entidades. Isso levou a uma politização do processo e ao surgimento de “rachas” típicos de assembléias. Num fórum recém-criado em torno de um projeto de rede, a tendência das entidades não governamentais pode ser a de assumir uma postura de reivindicações, levando a discussão para os temas convênio, aumento do repasse de verbas e outras questões tradicionais da área assistencial. O fórum é um ótimo local de participação e discussão, ele pode se tornar o próprio espaço de funcionamento da rede, mas ele é um resultado da articulação, não seu ponto de partida. A estratégia de mobilização em torno de uma reunião de trabalho preparatória dos processos de capacitação e montagem da rede on-line evita essa armadilha.
Capacitação
 Introdução
O processo de capacitação é formado por um conjunto de seis a oito cursos, de um ou dois dias inteiros de duração, realizados a cada quinze dias. É o ponto chave do processo de constituição de rede: é ele que promove o enredamento. A capacitação faz com que o conjunto de entidades se reúna com regularidade para discutir sua prática a partir de novas visões, metodologias e conceitos que são apresentados nos cursos, durante um período de três a quatro meses. Com isso, é criada uma prática de encontros e discussões que promove um intenso intercâmbio, conhecimentos entre os participantes, formação de parcerias e também a emergência de conflitos.
A regularidade dos encontros e os trabalhos em grupo são mais importantes do que a transmissão de conhecimentos. Esse processo, por suas características, não vai aprofundar conhecimentos, nem tornar os participantes “especialistas” em alguma coisa: ele vai capacitar para atuar em rede, coletivamente. Ele é muito mais um espaço permanente de articulação, relacionamento e estabelecimento de vínculos, em um processo participativo, sem a politização imediata, que fará surgir uma nova prática coletiva e constituir os parâmetros dentro dos quais a rede irá funcionar. Por essa razão, é planejado de maneira estratégica: a coordenação do curso deve ter clareza do objetivo a ser alcançado e a metodologia dos encontros deve ser traçada de formar a atingir esse objetivo – a organização em rede.
Para fazer isso, o programa de capacitação precisa resultar em decisões e consensos, definidos participativamente. A questão toda é: apresentar conceitos e metodologias, abordar com eles problemas reais do município e da rede em constituição e buscar, pela discussão e decisão coletiva, as soluções possíveis. Simultaneamente, oferecer ferramentas e metodologias que permitam iniciar a modernização gerencial das entidades.
É importante lembrar desde já que este processo se desenvolve paralelamente à construção participativa da rede on-line, que abordaremos adiante. Muitas das questões levantadas na capacitação encontrarão aplicações imediatas no desenvolvimento do sistema. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento da rede on-line irá reforçar o processo de enredamento, ao promover encontros intercalados à capacitação para a construção de um “objeto” comum a todos.
Participam da capacitação e do desenvolvimento da rede on-line as pessoas indicadas pelas entidades, preferencialmente duas por entidade. É recomendável fazer a inscrição prévia e controlar a freqüência, fornecendo um certificado ao final do processo.
Fuja da Armadilha
As características participativas e decisórias do processo de capacitação exigem que os participantes possam falar e por suas entidades. No entanto, quem participa são geralmente técnicos, enquanto os dirigentes se mantêm à distância. Isso pode levar a situações em que as decisões e consensos alcançados na rede não sejam acatados pelos dirigentes das entidades. Por isso é muito importante que sejam realizados dois ou três seminários curtos, de duas horas, com a participação de todos os dirigentes de entidades no decorrer do processo de capacitação (no início, em torno do terceiro mês e ao final, na criação do comitê gestor, que será apresentado a todos), para mantê-los informados, comprometidos e envolvidos na montagem da rede. O conteúdo desses pequenos seminários é basicamente informativo: o que está sendo feito, resultados já alcançados, metas a serem atingidas.
Cursos
O conjunto de cursos de capacitação deve ser bastante dinâmico. Juntamente com os conteúdos teóricos, é importante incluir trabalhos de grupo e dinâmicas participativas. Os temas a serem abordados podem variar. Uma sugestão é o conjunto:
· O ECA e a atuação em rede – fortalecimento da compreensão do ECA e do fato de que a Rede é a melhor forma de organização para dar conta da proteção integral.
· Planejamento estratégico – Apresentação de metodologia simplificada de planejamento, desde definição de missão até a avaliação necessária, passando por objetivos, metas, estratégias, ações e atividades.
· Gestão de entidades sociais – A necessidade de profissionalização e modernização gerencial, instrumentos de gestão, as meto-dologias participativas e de envolvimento do cidadão beneficiário.
· Diagnóstico e avaliação – A importância de conhecer a realidade e delimitar questões a serem enfrentadas, o uso de indicadores e índices no diagnóstico e na avaliação, o uso da avaliação como instrumento de gestão (não punitivo).
· Desenvolvimento social e assistencialismo – A mudança do paradigma da área social, com foco no desenvolvimento, contraposto a práticas assistencialistas.
· Formas e fontes de financiamento – A importância de diversificar as fontes de financiamento para garantir sustentabilidade, o FMDCA, existência e acesso a fundações e organismos financiadores.
· Elaboração de projeto – Como elaborar um projeto, seus componentes, o uso dos conhecimentos adquiridos nos cursos anteriores (planejamento, diagnóstico, avaliação) na concepção de uma proposta.
· Metodologias de apoio ao planejamento – Apresentação e uso de análise das partes interessadas, técnicas de negociação, técnicas de solução de conflitos e formação de consensos, técnicas de comunicação.
Esta sugestão de conteúdos pode ser modificada e adaptada à realidade e necessidades locais. O fundamental é que todos eles contenham atividades práticas e resultem em produtos, decisões ou consensos, tirados imediatamente ou ao final do processo.
A intensidade do processo de capacitação pode resultar em progressivo esvaziamento após algumas reuniões. É necessário detectar e analisar imediatamente os primeiros sinais de esvaziamento, para revertê-lo. Ele pode ser gera-do por problemas no calendário definido, que deverá então ser coletivamente revisto, problemas na metodologia dos cursos, resistências ou receio em relação às mudanças que a rede trará às práticas das entidades. A identificação dos problemas pode ser feita por meio de uma reunião de avaliação, com todos os participantes, aberta e franca.
Consensos
Os consensos – decisões ou definições construídas e aceitas por todos – significam um produto “imaterial” coletivo. Eles se tornam os pontos de referência para a consolidação da organização em rede. Quanto maior o número de consensos, maior o número de compromissos. Os principais nascem diretamente do processo de capacitação.
O primeiro consenso é geralmente a “missão da Rede”. Ele é desenvolvido no curso de planejamento estratégico. Tem um grande poder simbólico e agregador: para definir essa missão, o grupo de pessoas ali reunidas começa a enxergar-se como um conjunto coeso, como um grupo, como uma rede.
Há consensos em relação a procedimentos coletivos. Exemplos: Como serão tomadas as decisões da rede? Haverá critérios para que as entidades permaneçam conectadas à futura rede on-line? Quais serão eles? Como serão feitos os encaminhamentos entre as entidades, incluindo governamentais e não-governamentais?
Há finalmente consensos em relação a tarefas. Aqui entram, por exemplo, a definição de que todas as entidades farão prestação de contas e resultados, distribuição de tarefas para a organização de seminários e eventos, elaboração de folheto ou jornal da rede, organização de concurso para a escolha de um logotipo da rede.
Todo esse conjunto começa a crescer e se torna mais prático à medida que o processo de capacitação avança. São exercícios de trabalho em rede, que vão se consolidar progressivamente e gerar novos consensos e atividades coletivas após o término da capacitação. É aqui também que se prepara a criação de um instrumento central para a continuidade do projeto: o comitê gestor. Veremos isso adiante.
Assumir tarefas de longo prazo ou muito ousadas e de difícil execução pode travar todo o processo de desenvolvimento da rede. Se os participantes são estimulados a assumir compromissos que estejam muito além de sua capacidade atual (por exemplo, resolver o problema das crianças e adolescentes em situação de rua) ou que só podem se concretizar em longo prazo, a tendência é haver uma “desilusão” com o processo. É muito importante dar passos pequenos que levem a resultados visíveis, realimentando a adesão e a confiança dos participantes em relação à organização em rede.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 3º AO 6º MÊS
Rede On-line
 Há uma confusão comum que precisa ser desfeita: uma rede de comunicação e informação, na Internet, conectando diversas entidades, não constitui sozinha um projeto de rede social. Como vimos, a rede social é algo muita mais amplo e de outra natureza: uma forma de organização que implica diagnóstico, planejamento e ação conjunta. A rede on-line é um elemento estratégico, uma ferramenta desse processo.
Por tratar-se de uma ferramenta, é muito importante que a concepção e desenvolvimento da rede on-line seja feita de modo participativo. Todos os envolvidos no processo precisam apropriar-se do projeto e ajudar a construí-lo. Se não for assim, as entidades dificilmente usarão a rede on-line depois. Além disso, a discussão sobre esse sistema se converte numa discussão sobre o próprio modo de funcionamento das entidades e tem impacto sobre seu gerenciamento. Por exemplo, para poderem apresentar-se na Internet, as entidades começam a organizar – muitas vezes pela primeira vez – seus resultados, suas prestações de contas, descrever suas atividades e seus objetivos. Ao fazerem isso, percebem lacunas, deficiências, inconsistências e, juntamente com o processo de capacitação, são estimuladas a se modernizar.
O processo participativo tem ainda a vantagem de fazer da rede on-line um pólo de convergência. Ela é o primeiro “objeto coletivo” de grandes proporções, um resultado significativo do processo em desenvolvimento. Nela, a rede social se torna visível para todos os seus componentes: ela é a aglutinação virtual de um amplo processo real.
Por essas razões, a discussão da rede on-line é feita conjuntamente com a capacitação. Podem ser usadas datas intercaladas (em uma semana capacitação, na outra reunião de rede on-line) ou as ações podem ser agregadas (usando a parte final de cada encontro de capacitação para discutir a rede on-line).
A coordenação do processo de discussão da rede on-line, bem como a do programa de capacitação, é feita pelo grupo formado no início do projeto, com os elaboradores, o CMDCA e a secretaria municipal responsável pela área de crianças e adolescentes, com apoio de um consultoria especializada, se for julgado necessário. O fundamental é que a coordenação dos dois processos (capacitação e rede on-line) seja unificada.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 3º AO 6º MÊS
Fuja da Armadilha
Comprar um software pronto pode parecer uma facilidade, mas acaba se tornando uma negação do próprio processo de constituição da rede social. Ao deixar de lado o processo participativo, a imposição de um sistema pronto deixa de ser um processo real de desenvolvimento e construção, além de gerar muito mais resistências ao uso. A rede on-line não é simplesmente “uma tecnologia”, mas o resultado de uma construção coletiva de rede social sem a qual ela perde seu verdadeiro lugar. Seu desenvolvimento conceitual, sua arquitetura, suas partes, não são tarefas para especialistas em informática: são questões a serem definidas pelos usuários, ou seja, o conjunto de entidades envolvidas na rede social. A tecnologia não é “mágica”, não “resolve” as coisas. As pessoas sim.
Diagnóstico
 Introdução
A realização de um diagnóstico da situação das crianças e adolescentes é indispensável para a constituição de uma rede. O diagnóstico vai fornecer os dados reais, os problemas a serem enfrentados para que se possa alcançar a proteção integral. Um diagnóstico precisa responder a três questões: quais são os problemas, onde estão os problemas e como se faz para medi-los.
A identificação dos problemas tem como base o Estatuto da Criança e do Adolescente. Qualquer situação ou fato que fira as garantias de proteção integral constitui um problema a ser enfrentado. Isso não vale apenas para crianças e adolescentes que se encaixam nos critérios da assistência social em função de baixa renda ou de outras necessidades: o ECA se aplica a toda a população infanto-juvenil. O diagnóstico, portanto, precisa cobrir todo o município e todas as crianças e adolescentes ali residentes.
A identificação dos problemas se faz com base em indicadores. Indicadores são formas de medir a realidade, do ponto de vista quantitativo e qualitativo. A mortalidade infantil ou o percentual de crianças que não freqüentam a escola, por exemplo, são indicadores. Todos os indicadores têm uma dupla função. Em primeiro lugar, revelam problema (taxa de mortalidade alta ou grande percentual de crianças fora da escola, por exemplo). Em segundo lugar, permitem acompanhar ao longo do tempo a melhoria ou o agravamento da situação.
Desse modo, um diagnóstico feito com indicadores é usado ao mesmo tempo para planejar ações e para avaliar os resultados obtidos. No planejamento ele oferece a possibilidade de definir metas muito claras. Por exemplo, se o percentual de crianças fora da escola é 20%, podemos definir como meta que esse número caia para 10% em um ano e chegue a zero em dois anos. Com isso quantificamos claramente nossos objetivos e os resultados esperados.
Assim, o diagnóstico deve ser formado por um conjunto de indicadores que sirvam para medir os diferentes aspectos da proteção integral, indicando quais são os problemas. Para que ele fique completo, falta indicar onde estão os problemas. Por essa razão, um bom diagnóstico é territorializado. Ele não mede a situação da criança e do adolescente no município como um todo, mas em cada pequena região da cidade. Precisamos ter, no mínimo, o diagnóstico feito com informações consolidadas bairro a bairro, para poder saber claramente onde está cada problema e montar ações diretamente voltadas para solucioná-los.
As questões que ameaçam a proteção integral não são as mesmas na cidade toda. Há grande variação devido ao local de moradia, que sempre está muito ligado ao nível geral de condições de vida. Portanto, alcançar a proteção integral no município significa necessariamente atender às necessidades específicas de cada bairro, de cada comunidade. A territorialização é que torna isso possível.
Para isso, todos os dados e informações das secretarias e organismos locais serão coletados e classificados tendo como base o local de moradia das crianças e adolescentes. Os dados do IBGE, organizados por setor censitário, também permitem a classificação por bairros. Assim, cada bairro será considerado uma unidade específica, sobre a qual serão analisados os dados e montados os indicadores do diagnóstico. É como se o bairro fosse uma “mini-cidade” submetida a um diagnóstico. Com isso, levantamos a situação do grupo de crianças e adolescentes no bairro, com suas especificidades e características próprias.
Fuja da Armadilha
Muitos municípios procuram elaborar diagnósticos tendo como base a população infanto-juvenil atendida pelas entidades assistenciais. Com isso, caímos em um círculo vicioso: abordamos exatamente os problemas que já estão sendo enfrentados. Um diagnóstico com base em população atendida pode ajudar na melhoria da qualidade do atendimento, mas é pouco útil para planejar uma política municipal de proteção integral.
Proposta Técnica
O início da elaboração do diagnóstico é a proposta técnica. Sua missão é escolher e propor um conjunto de indicadores aplicáveis ao município para medir os diferentes aspectos da proteção integral. Esses indicadores serão provenientes de duas fontes básicas: o IBGE e os dados locais das diversas secretarias municipais, judiciário, Ministério Público e polícias.
O IBGE fornece um conjunto indispensável de informações para a escolha de indicadores, organizados por setores censitários (pequenas regiões da cidade). No entanto, ele tem uma velocidade de atualização lenta. Somente a cada realização do Censo poderemos verificar as mudanças de indicadores. Frente à dinâmica social e as necessidades de planejamento na área de crianças e adolescentes, isso é insuficiente. Por essa razão é fundamental usar também os dados locais, de atualização muito mais rápida, geralmente mensal. Uma fonte preciosa de informações para isso é a secretaria de saúde, que possui um sistema de informações bastante detalhado.
Ao conjunto de indicadores definidos com base nos dados do IBGE e nos dados locais, pode ser necessário ainda agregar dados de pesquisas de campo. Isso será necessário, por exemplo, para o caso de crianças e adolescentes em situação de rua ou para o levantamento de acesso a eventos culturais e esportivos.
Em todos os casos será fundamental respeitar a premissa do diagnóstico: sua territorialização. As informações de todas as fontes devem ser coletadas e organizadas com base no local de moradia das crianças e adolescentes. A elaboração da proposta técnica deve ficar a cargo de especialistas em diagnóstico social, que sejam capazes de definir com rigor estatístico o uso dos dados coletados e o cálculo de índices e indicadores, além de aplicar conhecimentos já estabelecidos na área.
O uso de pesquisas de campo pode ser necessário para alguns dados, mas deve ter um uso bastante restrito. Quanto mais depender de pesquisas de campo, menos “atualizável” será o diagnóstico. Além disso, pesquisas de campo têm impacto nos custos, tanto para a coleta dos dados, como para a tabulação de formulários e informações.
Definição coletiva
O diagnóstico não é apenas uma análise técnica. Ele deverá se converter em uma ferramenta de planejamento e avaliação por parte de todos os participantes da rede. Por essa razão, não pode ser imposto de cima para baixo: é necessário, mais uma vez, o envolvimento e a participação. Além disso, alguns indicadores definidos pela proposta técnica podem ser inviáveis no município ou demandarem tanto tempo para serem coletados que paralisariam o próprio diagnóstico.
Por essas razões, o conjunto de indicadores definido pela proposta técnica vai passar por um “choque de realidade”. A proposta técnica será distribuída a todos os participantes e explicitada em um seminário de apresentação do diagnóstico, com estímulo a críticas que podem ser feitas no próprio seminário ou posteriormente. Logo depois, inicia-se a coleta dos indicadores, para testar a viabilidade de cada um deles.
Para essa coleta, é indicado mobilizar os próprios participantes da rede dentro das secretarias municipais, conselhos, polícias, Ministério Público, Vara da Infância e Juventude. Esse envolvimento, por um lado, facilita e torna mais ágil a coleta dos dados. Por outro lado, aumenta o grau de conhecimento e envolvimento em relação ao diagnóstico. Esse duplo movimento – crítica e teste – resultará em uma nova proposta técnica, já mais próxima da realidade do município.
Essa proposta transformada será aplicada em uma micro-região (que pode ser definida como uma das regiões de micro-dados dos IBGE) para a elaboração piloto de um diagnóstico territorializado. A aplicação em uma micro-região significa o grande teste da metodologia. Após sua realização, o diagnóstico piloto volta para o grupo de especialistas, a fim de fazer nova análise técnica, agora dispondo de resultados, e é apresentado ao conjunto da rede, antes de ser expandido para toda a cidade.
Há uma dificuldade operacional que deverá ser solucionada de antemão: a padronização dos endereços usados na cidade. É muito comum haver divergências entre a definição sobre o fato de um determinado endereço pertencer a um ou outro bairro. Os próprios moradores, muitas vezes, usam critérios diferentes. Sem a padronização dos endereços para todas as fontes de dados, o diagnóstico poderá ser prejudicado. Um caminho para solucionar o problema é o uso do CEP.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 3º AO 6º MÊS
Comitê Gestor
 O avanço combinado do programa de capacitação, do desenvolvimento participativo da rede on-line e do diagnóstico começa a gerar uma série de tarefas a serem enfrentadas coletivamente: a elaboração dos conteúdos do site central e dos sites das entidades, a coleta de dados, a organização de seminários e encontros, a circulação das informações, a produção de material de divulgação.
Essa situação faz surgir um déficit organizacional, ou seja, não existem mecanismos nem órgãos que respondam pela rede que está se organizando. É a hora de nascimento de um comitê gestor. A iniciativa de criá-lo pode surgir espontaneamente do trabalho dos grupos ou ser apresentada como possibilidade pela coordenação do projeto.
O comitê gestor é formado por representantes de todos os segmentos envolvidos (governamentais, não governamentais, conselhos, Ministério Público, Vara da Infância e Juventude, polícias), escolhidos pelo conjunto dos participantes. Sua função é de coordenação das atividades e animação do processo de rede. Este comitê não surge como uma instância de decisão, mas de execução das decisões coletivas.
É a preparação da “emancipação” da rede em relação à coordenação do projeto, um dos fatores de sustentabilidade. Esse comitê manterá uma agenda de reuniões abertas semanais ou quinzenais, em contato permanente com todos os participantes. Em um processo de capacitação bem sucedido, o comitê agrupa as novas lideranças que ali se formaram, já na perspectiva transformadora de uma organização em rede.
O comitê será fundamental na continuidade do processo, principalmente nos meses “vazios” que podem perdurar entre o término da capacitação, da elaboração participativa da rede on-line e da proposta técnica de diagnóstico e os resultados concretos dessas atividades. É natural que, após uma intensa agenda de atividades concentradas nos primeiros seis meses do projeto, haja uma desmobilização momentânea, que será coberta exatamente pelo comitê gestor.
Fuja da Armadilha
O comitê gestor não é o “chefe da rede”. Se passar a tomar de forma autônoma decisões que tenham impacto sobre toda a rede ou desrespeitar consensos obtidos coletivamente, estará contrariando todo o processo participativo que lhe deu origem. O comitê, nesse sentido, não tem um “mandato representativo”: não lhe cabe, por exemplo, definir regras de inclusão ou exclusão, novos procedimentos, adoção de determinado logotipo. Ao contrário, ele funciona dentro das regras e consensos definidos coletivamente e prepara sugestões e opções para decisões que devem ser tomadas por todos.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 6º AO 7º MÊS
Transição
 Os seis primeiros meses da implantação da rede são os mais intensos, em termos de mobilização e atividades. Ao final desse período, entramos em uma fase de transição. O final dos processos simultâneos de capacitação, elaboração da rede on-line e proposição do diagnóstico desembocam em um período de “espera” que parece significar que as coisas “pararam de acontecer”. É preciso esperar que o sistema informatizado seja implantado (o que pode levar dois ou três meses, se não houver contratempos burocráticos de contratação), é preciso esperar pela coleta e consolidação de dados, é preciso esperar pela campanha de fortalecimento do Fundo Municipal. O quebra-cabeça que estava se organizando parece, de uma hora para outra, ter se embaralhado outra vez.
Nesta fase, várias formas de atuação e mesmo várias crenças já foram postas em cheque, mas nada apareceu ainda em seu lugar. Cadê a rede? Cadê o diagnóstico? Cadê mais recursos? É uma situação para a qual é preciso ter muita atenção, a fim de evitar o surgimento de uma crise no projeto. O comitê gestor desempenhará papel fundamental nesse momento, por meio da manutenção da comunicação e criação de fatos aglutinadores: reuniões para discutir conteúdo da rede, busca de novas parcerias que possam realimentar a rede (como obtenção de computadores para entidades, apoio para o lançamento de um jornal), concurso para a definição do logotipo da rede.
Há ainda a possibilidade de que surjam, nesse momento de distensão, problemas gerados por temores em relação à mudança de paradigma de atuação. Há municípios, por exemplo, em que existe uma forte tradição de convênios entre a prefeitura e as organizações não governamentais, baseados apenas em prestações de contas burocráticas. Há um automatismo de repasses e a ausência de critérios de análise de resultados. Quando passa a ficar mais evidente que a modernização propiciada pela rede trará uma inevitável mudança no patamar de exigências, podem ocorrer resistências e afastamentos.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 7º MÊS
Fuja da Armadilha
A própria coordenação do projeto e o comitê gestor podem cair em uma situação de paralisia. O relaxamento após uma agenda intensa de atividades e o desconforto com conflitos que podem aflorar ameaçam paralisar o projeto e provocar uma desmobilização que afaste definitivamente alguns participantes, se a coordenação e o comitê não mantiverem atividades e capacidade de aglutinação permanentes.
Avaliação
 A avaliação é uma atividade estratégica de projetos na área social. É indicado haver pelo menos duas: a de meio de projeto e a de fim de projeto. Seu objetivo é servir de parâmetro crítico para que os participantes possam corrigir alguns rumos, aprofundar acertos e consolidar aprendizagens. Isso não pode ser confundido com dar “notas” ou tentar procurar erros cometidos e responsáveis por eles, que é a acepção mais comum que damos à palavra avaliação.
Idealmente, a avaliação é planejada desde a proposta inicial e diz respeito tanto ao próprio processo de implantação como aos resultados que se espera gerar na realidade sobre a qual o projeto atua. As mais eficazes são as participativas: no início da implantação, com uso de metodologias apropriadas, são escolhidos coletivamente alguns indicadores de processo e de resultado. Com base nesses indicadores, o próprio grupo, com mediação de um avaliador, discute constantemente o que está sendo obtido, os caminhos trilhados, as correções necessárias.
É preciso no entanto levar em conta que, logo no início da implantação, pode-mos ter um conjunto ainda muito díspare de conhecimentos, práticas e informações, para que o grupo consiga assimilar e estabelecer indicadores de avaliação. O conhecimento e o uso de indicadores, ligados ao planejamento, começarão a ficar mais manejáveis no decorrer e após a capacitação. Sendo assim, pode-se iniciar um processo totalmente participativo de avaliação a partir do segundo ano do projeto, no momento em que for construído o planejamento participativo da rede.
No primeiro ano de implantação, a avaliação pode ser feita no meio e no final do projeto sem que tenha havido a definição prévia de indicadores. O trabalho do avaliador será feito também com metodologias participativas, incluindo entrevistas e dinâmicas de grupo, que buscarão cristalizar alguns parâmetros a partir das atividades já realizadas. É um trabalho de reflexão coletiva, uma “parada para respirar”.
Coincidindo com a fase de transição do projeto, a avaliação de meio num processo de implantação de rede tem a capacidade de consolidar a compreensão das mudanças em curso, recuperando se for necessário o impulso de realização coletiva. Esta avaliação pode levar à reorganização do processo, se forem identificadas questões que ficaram esquecidas ou problemas que possam dificultar o desenvolvimento posterior do projeto. Sendo realizada no período de transição, a avaliação ajuda a remontar o quebra-cabeça que parecia desfeito. Assim pode-se, por exemplo, chegar à conclusão de que as atribuições do comitê gestor devem ser ampliadas para ganhar agilidade, ou diminuídas, caso se perceba que ele assumiu tarefas que deveriam ser realizadas coletivamente. Outro exemplo é a percepção, na avaliação, de que alguns atores importantes podem ter ficado à margem do processo de formação da rede, o que levará então a uma nova iniciativa de envolvimento e mobilização.
Para um processo de avaliação, é importante contar com um avaliador que não tenha participação no processo de rede, que seja completamente externo. Com isso, consegue-se muito mais isenção e amplia-se a capacidade de obter bons resultados. Alguém que não esteja envolvido no projeto terá condições de perceber questões, fatos e situação que nem sempre são visíveis para os próprios participantes. É um “olhar com outros olhos” que enriquece a discussão e evita que a avaliação corra o risco de se tornar uma mera troca de críticas entre os participantes.
No final do primeiro ano de projeto, é feita nova avaliação. Ela terá características semelhantes à avaliação de meio. A diferença é que se dará já como parte do processo de planejamento para o ano seguinte.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 7º E 12º MÊS
Fuja da Armadilha
Uma avaliação “tecnicista”, pouco participativa, que não dê espaço para a expressão livre de todos os participantes, pode aparecer como uma imposição e ter o efeito de uma “ducha de água fria” sobre a rede. O avaliador é externo, mas deve inserir-se como aliado do processo e das entidades, com função facilitadora, em certo sentido “terapêutica”. O avaliador, a rigor, não faz a avaliação, mas leva o conjunto de participantes a fazer a avaliação.
Lançamento da Rede On-line
 O lançamento da rede on-line marca a “segunda largada” do projeto. Ele constitui um primeiro “produto visível” da rede. A implantação do sistema completo, incluindo o banco de dados, pode demorar até seis meses. No entanto, o site central e os sites das cidades são tecnicamente bem mais simples e os seus conteúdos já foram sendo desenvolvidos nos meses anteriores, sob a coordenação do comitê gestor. Isso permite que esta parte pública do site seja lançada entre dois a três meses após a finalização do projeto coletivo. Para que esse prazo funcione bem, é conveniente que a empresa que irá desenvolver o sistema seja contratada já por volta do 6º mês, para que possa iniciar o desenvolvimento de layout e estruturar o sistema com agilidade.
O lançamento do site é ocasião para realizar um evento de grande porte, com presença de todos os participantes, autoridades e convidados, gerando a máxima repercussão possível de imprensa. A mobilização em torno da rede, que se mantinha circunscrita a seus participantes, começa a transbordar, com a rede on-line, para toda a sociedade. Se houver recursos, é importante até mesmo uma campanha de mídia local para divulgar o endereço eletrônico de acesso à rede.
É um momento estratégico também para o desenvolvimento conjunto de uma campanha em favor do Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente. Com o site no ar, a rede fornece à sociedade um grande volume de informações estruturadas, com dados sobre as entidades, a constituição da rede, as formas de colaboração e doação, possibilidades de trabalho voluntário, legislação, canais de comunicação. É preciso aproveitar ao máximo esse momento para atrair e mobilizar.
Deve-se ter um grande cuidado com a renovação constante das informações disponíveis, principalmente no site central. Essa parte do sistema deve ser “quente”, com mudanças todos os dias, para que as pessoas sejam estimuladas a visitarem o site com freqüência. É altamente indicado que haja um responsável direto, com formação em comunicação, para essa atualização diária. O site das entidades terá uma velocidade de atualização menor, a cargo das próprias entidades.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 9º MÊS
Fuja da Armadilha
As opções técnicas e as questões tecnológicas não podem se sobrepor às decisões coletivas da rede. A empresa que for contratada para desenvolver o site deve se ater ao projeto que foi construído coletivamente. Não cabe a essa empresa, por exemplo, decidir que o site das entidades terá uma configuração diferente daquela que foi decidida coletivamente. Se os participantes decidiram, por exemplo, que os sites das entidades serão feitos com um conjunto de páginas com fotos, essa empresa não poderá construir apenas uma página padronizada por entidade, alegando razões técnicas ou supostas facilidades. Se coisas desse tipo acontecerem, o uso do sistema ficará inevitavelmente comprometido.
Finalização do Diagnóstico
 A realização do diagnóstico piloto, por volta do 6º mês, inicia a fase de coleta de dados para a realização do diagnóstico em todas as regiões da cidade. Esse processo de coleta de dados se estende durante um ou dois meses. Todas as informações são então consolidadas e estabelecidas sobre o mapa da cidade. Este mapa constitui a base da territorialização do planejamento. É com ele que poderemos deixar de perguntar “o que oferecemos” para perguntar “o que é preciso fazer para garantir a proteção integral em cada bairro”.
Assim como no caso do lançamento da rede on-line, a apresentação do diagnóstico finalizado é feita em um evento de grande proporção. Além disso, deve ser feita uma publicação com os dados e os resultados. Esta apresentação e esta publicação irão deixar claro que foi feito um trabalho aprofundado para avaliar a proteção integral no município e que a partir dele será montado um planejamento voltado para atingir patamares cada vez mais elevados de qualidade de vida para as crianças e adolescentes. Isso significa que, ao lado dos aspectos técnicos, menos compreensíveis para a população em geral, devemos mostrar as implicações práticas desse instrumento recém-constituído.
Do ponto de vista do funcionamento da rede, estamos frente a um momento decisivo: a possibilidade de construir coletivamente um planejamento anual.
Para que isso seja feito, será necessário realizar reuniões de análise do diagnóstico, que permitam:
· Comparar os problemas identificados com os serviços oferecidos pela rede em cada bairro;
· Levantar deficiências e lacunas da rede frente à realidade apresentada;
· Estabelecer as questões que devem ser prioritariamente enfrentadas.
Estes três pontos já fazem parte de um planejamento coletivo. Com base neles já é possível propor ações concretas, critérios de prioridade para a distribuição de recursos do FMDCA e projetos de ação que necessitem de apoio / financiamento externo.
Feito isso, será necessário estabelecer metas, com base nos próprios indicadores que constituem o diagnóstico. Elas devem ser verificáveis. Por exemplo, para uma região que tenha sido identificada como de grande ameaça aos direitos da criança e do adolescente, em função de alta evasão escolar, concentração de trabalho infantil e prevalência de determinadas doenças, a proposta de ação deve definir que, dentro de um determinado prazo, a evasão escolar deve recuar para um patamar de 3%, o trabalho infantil deve ser erradicado e a prevalência das doenças identificadas deva cair para 1% - usando números apenas para exemplificar.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 10º a 11º MÊS
Fuja da Armadilha
A realização de um planejamento baseado em diagnóstico, com metas definidas a partir de prioridades, entra em choque direto com práticas assistencialistas que possam existir na relação entre o poder público e as entidades não governamentais. Em vez de firmar convênios e repassar verbas em virtude da tradição de determinadas entidades ou mesmo pela importância das lideranças políticas e/ou sociais que a constituem, o planejamento leva essas decisões para um campo muito mais técnico e racionalizado. No entanto, isso não acontece por decreto: exige tempo de maturação e transformação, o que pode levar alguns anos. Uma tentativa de romper imediatamente e totalmente com as relações tradicionais entre poder público, CMDCA e entidades não governamentais pode levar à inviabilização da rede.
Trabalhando em Rede
 A implantação do banco de dados com o cadastro unificado das crianças e adolescentes do município é finalizada cerca de um ano após o início do processo de rede. É o elemento que completa o conjunto de procedimentos e ferramentas fundamentais para o funcionamento em rede. Já contamos com:
- uma forma de organização e decisão coletiva, mediada pelo comitê gestor
- mecanismos de comunicação com a sociedade, via rede on-line
- o diagnóstico territorializado da realidade da proteção integral
- o sistema de cadastro unificado
As atividades que serão desenvolvidas agora levarão à consolidação do funcionamento em rede. Em primeiro lugar, será preciso um esforço conjunto, por parte do comitê gestor e do CMDCA, para que todas as entidades preencham os dados do cadastro e os mantenham atualizados. Isso significa incluir o uso do sistema nas rotinas das entidades governamentais e não-governamentais, pois essa atualização de dados é feita pelas próprias entidades. No início do funcionamento do sistema, é preciso um acompanhamento sistemático para verificar se as entidades estão registrando as informações. As entidades que eventualmente não preencherem o cadastro precisarão ser contatadas, para que seja identificado o problema, oferecido apoio, buscadas soluções.
Em segundo lugar, caberá transformar o planejamento coletivo da rede em plano municipal para a área de crianças e adolescentes. Isso significa retomar os resultados da análise do diagnóstico e consolidá-los na forma de plano de ação, por meio de reuniões e oficinas de trabalho. Ele definirá prioridades, ações, indicadores e metas verificáveis. Além disso, deverá conter o planejamento operacional da rede: reuniões coletivas, reuniões do comitê gestor, necessidades de capacitação, necessidades de equipamentos e apoios operacionais. Neste momento, como parte integrante do processo de planejamento, realiza-se, como já mencionamos, a avaliação do projeto. Esta avaliação irá recolher e consolidar todas as experiências do ano que passou e ajudar na definição dos planos para o ano seguinte.
O plano de ação assim constituído deverá ser aprovado oficialmente no CMD-CA e nortear as decisões e as destinações de recursos do FMDCA. Por isso, há aqui uma duplicidade que precisará ser trabalhada e superada: o comitê gestor e o CMDCA. O planejamento coletivo está intimamente ligado à atuação do comitê gestor, mas sua oficialização é uma questão privativa do CMDCA. O amadurecimento da rede se dá quando as funções atribuídas ao comitê são integralmente assumidas pelo conselho. Do ponto de vista do ECA, o conselho é o verdadeiro coordenador da rede – o comitê gestor é uma estratégia de transição. Essa passagem será feita pelo trabalho conjunto do comitê com o conselho, envolvendo diálogo e negociação permanente, até que o conselho municipal assuma todas as responsabilidades de gestão participativa e o comitê seja extinto. Há exemplos recentes em que o comitê gestor ganhou tal legitimidade que seus membros foram eleitos para o conselho, completando de forma integral a transição de atribuições.
Note-se que isso significa uma mudança importante no próprio modo de funcionamento do CMDCA. Muito mais do que um “órgão auxiliar” da prefeitura, como ainda é visto em muitos municípios, ele se torna o verdadeiro órgão da definição participativa e acompanhamento das políticas na área de crianças e adolescentes. Ao atingir esse ponto, estamos trabalhando em rede. O quebra-cabeça está montado, mas ainda permanece aberto para que novas peças se encaixem e ampliem sua abrangência, em busca da proteção integral.
CRONOGRAMA SUGERIDO: 12º MÊS
Fuja da Armadilha
Um processo coletivo e participativo é naturalmente mais lento do que decisões executivas. Isso pode levar a um impulso, por parte do governo municipal, de “resolver” as questões mais rapidamente, executá-las e apresentá-las depois como fato consumado. É um fenômeno de “prefeiturização” da rede. Por sua capacidade operacional e por dispor de recursos humanos e materiais, a prefeitura municipal pode reabsorver toda a organização em rede (o sistema on-line fica a cargo do CPD do governo, os responsáveis pelas informações e pela coordenação são funcionários públicos, a secretaria municipal de assistência preparar os planos de ação etc.). É preciso manter sempre uma grande clareza: a rede é municipal, mas não é governamental. A prefeitura é indispensável, cumpre um papel central na sustentação do processo, mas não é a instância decisória.
Produzido por
Kairós Desenvolvimento Social
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